约书亚vs小克里琴科可能落户赌城

2016年7月6日，JCAR015在针对成人复发或难治性B细胞急性淋巴细胞白血病的Ⅱ期临床试验中导致2例患者脑水肿死亡而被叫停，Juno在7月8日前递交修订材料，7月12日，FDA审核后排出JCAR015产品本身问题，许可JACR015继续临床试验。

No.8 民营医疗政策层面，社会资本进入医疗体系正在被逐步放开。NO.2 人工器官围绕着人工器官一起发展的是3D打印技术以及可穿戴设备。

基因诊断、干细胞治疗、3D打印技术等等，过去停留在科研层面的医学新技术正在结合着资本，迅速改变着人类医疗的方式。这个装置名字叫机械性取栓器，金属笼状结构。FrostSullivan最近就消费者行为和数字医疗所做的一项研究显示，在不久的将来，使用可穿戴设备的消费者占比可能会升至47%随着该领域投资额的扩大、有利立法政策的订立以及越来越多的细胞治疗产品被推出市场，为在该领域争得一席之地，一大批新的竞争者将会涌现。但它却也让人担心会给人类带来一场前所未有的灾难：比如，它可以给人类定制胎儿。

而伴随着多点执医、公立医院改革等政策在2015年的进一步推进，民营医疗依旧将成为医疗投资的热点话题。第二代取栓器更是被认为是所有血栓患者必备的，业内预期2016年底，它可以与公众见面。他要传递的信息是：强生不仅很大，而且很广，它有很好的理由保持这种状态。

戈尔斯基认为，这才是释放出价值的最好方式。彼得森举止文明，曾经在麦肯锡公司（McKinsey）任职，还是微软公司的董事。各家的总经理监管这些决策，从由谁剪草到采用哪种会计软件，全部由自己负责。2015年，该部门的营业收入达到了310亿美元，较2009年的低谷时增长了40%。

基础广泛的医疗保健企业的全部意义在于，不同的业务部门能够在一起工作，寻找协同效应，交叉培育创意，节省成本，免于重复投资。他担心市场压力对公司价值观的影响。

从2009年以后，原本处境困难的制药部门成为了强生的明星。正是这些努力，使得强生治疗多发性骨髓瘤的药物Darzalex仅仅经过了39个月就从一期试验走到了临床试验，而且在获批之后的第二天就上市了。然而，公司做的更加激进的事情是位于美国和加拿大的6个生物科技孵化器，项目名称是JLABS。他的手下认为他有人情味—他喜欢在自助餐厅里吃午饭，与还不认识的同事坐在一起。

该部门的25处设施中，有12处被关闭，将近200个项目被砍掉，但是重组让业务有了重点，还带来了单一的运营模式。杜邦（DuPont）、陶氏（Dow）、惠普（Hewlett-Packard）、通用电气（GE）都是先例。奥基夫还是Artisan Partners旗下的全球价值基金（Global Value Fund）的首席投资组合经理，该基金当时持有强生的少量股份（0.2%）。她表示，会以私密的、合乎健康保险携带和责任法案（HIPAA）的方式去做这项工作。

在那里，公司代表尽一切可能帮助生命科学的新创企业取得成功，无论是给它们介绍强生的科学家，还是对它开放强生的化合物收藏库。这听上去也许有些矫揉造作。

在戈尔斯基的任期内，强生的股票（含股息）给股东带来了120%的收益，而同期的标准普尔500指数（SP 500）的收益率为69%。73年后，这一信条仍然在全公司被经常提及（强生的员工以英国音来发信条这个词）。

但是在斯托菲尔斯看来，公司的收益都在关系上，强生进入了创新者的圈子，说到底，这个圈子才是好的创意的来源。这位有影响力的高盛集团（Goldman Sachs）的分析师距离讲台只有数排座位之隔。尽管由于外汇等不利因素，强生2015年的营业收入年比下降5.7%（约为43亿美元），但是公司的销售额自从戈尔斯基上任以来保持了小幅的增长。彼得森还促成了强生与谷歌（Google）、苹果（Apple）和IBM在很多科技项目上的合作关系。她说，标准化进程已经过半，未来将为公司节省10亿美元。高盛集团在3月的一份研究笔记称，雅培通过剥离其药品部门为股东释放出了920亿美元。

当彼得森加盟时，强生的250家运营公司各自为战，比如各家都有自己的人力资源部门、自己的财务制度、自己的采购流程。），让一整支团队到宾馆里住了一个月，寻找改进办法，从而将研发流程又压缩了两个月。

他拥有照相机般的记忆，肌肉线条分明的臂膀（这是公司的媒体总监说的），相貌出众，典型的情景喜剧里的父亲的长相。制药部门如今也随之成为了强生的老大。

鲁宾自从20世纪90年代以来，一直在跟踪制药业，多年来始终在推动各家制药企业瘦身。亚马逊网络服务（Amazon Web Services）的首席执行官安迪·贾西（Andy Jassy）在评论强生的工作时说：他们越来越进步，创新能力很强，为了做好这项工作，先学习了很多东西。

由于医疗保健行业出现了巨大的转变，政府和机构客户以及相关合作伙伴数量众多，庞大的规模可能成为洽谈交易的宝贵本钱。在2012年年末，彼得森出任集团的全球董事长，这是强生新设立的职位，全面负责和监管当时处于困境的消费者业务、全公司的技术等事务。他说：他们确实推动了我们去开发一种产品，以吸引受到严密监管的行业。他兴高采烈地把它贴在了一张宾果卡上（bingo card，一种可以用于赌博的数字游戏牌—译注）。

新创企业可以过来做它们的科研，在做完之后离开。JLABS眼下正在孵化140多家公司，每个孵化器都有新的租客在排队等待进驻。

在当上首席执行官后，戈尔斯基没有花费多少时间就把她招了过来。公司在刚创办时没有资产、技术和生产设备，两年半后却签下了将近20亿美元的协议，其中的一份开发甲肝药物的协议价值高达2,400亿美元，另一份协议并不是跟强生签的。

很多分析师认为，这块业务不值得拯救。它们可以邀请金融家（包括强生的竞争对手）前来参观。

亚历克斯·戈尔斯基（Alex Gorsky）也感到兴奋，不过他对宾果卡似乎兴趣不大。确实，这是一个激进的战略，商业模式尚未确定。强生看上去大而无当的规模是戈尔斯基的一个秘方，为的是实现当前的上市公司难以实现的事情：一个不断增长的安全避风港。串联是拜尔公司（Bayer）的前高管桑迪·彼得森（Sandi Peterson）的工作。

新的业务被分成五大医疗领域，以11种病症为靶标。要取得强生公司的高级职位，基本上就要走这两种职业路径。

但是，对于投资界的很多人来说，综合性大企业这个词汇已经变成了一个肮脏的字眼儿。只要能够将各个部分串联起来，体量和广度就可以成为竞争优势。

实际上，有绝对的证据表明，如果它们作为独立公司运营，绩效会更好。行业平均水平是每年获批0.8种药物。